La seguridad es un gasto inútil y una pérdida de tiempo

“La seguridad es un gasto inútil y una pérdida de tiempo.”

Pocas veces alguien lo diría en voz alta, mucho menos frente a terceros o en eventos públicos. Pero puertas adentro, en comités de dirección o reuniones estratégicas, esta frase —o alguna versión similar— aparece con más frecuencia de lo que muchos imaginan. Se dice entre líneas, con un gesto o con decisiones que relegan la seguridad a un “costo necesario” o, en el mejor de los casos, a un requisito para continuar operando.

Y la verdad, en muchos casos, esa percepción tiene sustento. ¿Cuántas veces los líderes han visto crecer los presupuestos de seguridad sin notar mejoras visibles en el terreno? ¿Cuántos procesos se paralizan porque “la gente sabe demasiado” y puede detener la producción por cuestiones preventivas? ¿Cuántos equipos de protección personal se entregan, solo para terminar extraviados, revendidos o desaparecidos sin siquiera haber sido usados?

Cuando la seguridad se convierte en una colección de formularios, cascos entregados para cumplir o capacitaciones impartidas sin conexión con la realidad operativa, el resultado es claro: un sistema que consume recursos sin generar valor. Ni hablar de aquellas decisiones improvisadas, tomadas sobre la marcha y a los apurones —muchas veces bajo presión— que no solo encarecen las operaciones, sino que incluso pueden incrementar los riesgos o introducir nuevos y peores peligros en entornos ya complejos.

Y sin embargo, el problema no es la seguridad. El verdadero problema es la manera en que muchas organizaciones la entienden y la implementan: como una obligación externa, y no como una herramienta estratégica de mejora.

Un estudio publicado por la Harvard Business School y el National Bureau of Economic Research lo dejó en evidencia: las empresas que recibieron inspecciones de seguridad no anunciadas redujeron sus accidentes en un 9,4 % y sus costos por compensaciones en un 26 %, sin afectar su productividad ni sus ventas.

¿Qué cambió? No fue la existencia de normas. Fue el enfoque: de una seguridad que simula, a una seguridad que transforma.

Este artículo no busca repetir lo obvio, ni convencer con discursos vacíos. Busca interpelar, con hechos, a quienes lideran organizaciones: ¿estás invirtiendo en seguridad real o en una simulación costosa? ¿Lo que se hace en nombre de la seguridad genera confianza, compromiso y resultados… o solo consume recursos?

1. Cuando la seguridad sí es una pérdida de tiempo y dinero

La mayoría de los recursos desperdiciados en “seguridad” no lo son por exceso, sino por falta de propósito. No se trata de gastar mucho o poco, sino de gastar mal.

Hay organizaciones donde los manuales de prevención parecen escritos más para pasar auditorías que para proteger personas. Documentos que pocos leen, firmados por todos, pero entendidos por casi nadie. Procedimientos copiados de otras empresas o bajados de internet que nadie se tomó el tiempo de adaptar a la realidad operativa del lugar.

En esos entornos, las capacitaciones no son herramientas de transformación, sino simples trámites para cumplir normativas. Se dictan en horarios incómodos, sin participación activa, con materiales que no conectan con los riesgos reales del puesto de trabajo. ¿El resultado? Poco o ningún aprendizaje, baja retención del contenido, y lo más grave: trabajadores que no confían ni en lo que se enseña, ni en quienes lo enseñan.

Y mientras tanto, los incidentes leves —aquellos que no “ameritan” informe— se acumulan como señales ignoradas. Tropiezos, errores, condiciones inseguras, casi accidentes que nadie documenta. Se pierden así oportunidades clave para anticipar problemas mayores. Se normaliza el desvío, y con él se pierde la capacidad de prevenir.

Además, en muchos casos las decisiones vinculadas a la seguridad se toman de manera reactiva, sin planificación, y bajo presión. Cambios de último momento, compras apuradas, improvisación en el terreno. Esta lógica de “resolver sobre la marcha” no solo encarece la operación, sino que puede introducir nuevos riesgos que no estaban presentes. Un EPP comprado de urgencia que no es el adecuado, un andamio improvisado para cumplir con plazos, una tercerización sin control previo.

Cuando la seguridad es entendida así —como una carga, una obligación o un trámite—, pierde todo su valor transformador. En lugar de mejorar condiciones, entorpece procesos. En vez de generar compromiso, produce rechazo. Y lejos de anticiparse a los problemas, se convierte en otro más.

2. El verdadero coste oculto

Lo más preocupante de una gestión de seguridad mal enfocada no es lo que se ve —formularios, simulacros poco útiles, EPPs mal usados— sino todo lo que se pierde sin que se note a simple vista.

Un sistema de prevención débil o superficial genera un efecto dominó silencioso:

a) Desgaste emocional y desmotivación

Cuando la seguridad se convierte en una simulación, el personal lo percibe rápidamente. Saben que las normas se aplican de forma arbitraria, o que lo importante es “cumplir en los papeles”. Ese mensaje deteriora el compromiso y disminuye la confianza en la organización.

“¿Para qué voy a reportar algo si total nunca cambia nada?”

Estas frases, cada vez más frecuentes, reflejan una cultura interna erosionada, donde la seguridad ya no motiva ni protege.

b) Invisibilización de riesgos reales

En contextos donde los incidentes menores no se analizan ni se registran, los riesgos reales permanecen ocultos. Tropiezos, errores, condiciones inseguras —situaciones que deberían activar alertas tempranas— quedan fuera del radar. Se pierde así la oportunidad de anticipar eventos más graves.

Según la conocida pirámide de Bird, por cada accidente grave existen más de 300 incidentes menores no reportados. Si te interesa profundizar sobre esta proporción y cómo abordarla, te recomendamos visitar nuestro artículo sobre la pirámide de accidentalidad.

c) Deterioro del rendimiento operativo

Muchas empresas registran un ausentismo creciente en comparación con su competencia, sin lograr identificar sus causas reales. En algunos casos se lo atribuye a “la mala suerte” o a factores externos, sin analizar cómo las condiciones laborales, el estrés o la percepción de inseguridad impactan directamente en la salud física y mental de sus equipos.

Por otro lado, la rotación del personal se vuelve más costosa cuando se pierde talento ya capacitado. Se desperdician recursos invertidos en formación, y muchas organizaciones llegan incluso a evitar capacitar a su personal por temor a que luego se vaya. Esto genera un círculo vicioso: trabajadores poco formados, mayor exposición a riesgos, y una cultura de bajo compromiso.

d) Costos económicos silenciosos

Lesiones menores, enfermedades profesionales incipientes, licencias reiteradas… todos estos factores generan un goteo constante de costos. Aunque no figuren explícitamente en el presupuesto de seguridad, impactan en la productividad, el clima laboral, los resultados operativos e incluso la reputación de la empresa.

Un estudio del National Bureau of Economic Research reveló que las empresas que tomaron en serio la mejora de sus condiciones de trabajo lograron una reducción del 26 % en los costos por indemnizaciones y del 9,4 % en incidentes reportados, sin afectar sus ventas ni su productividad.

Cuando la seguridad se gestiona de manera superficial, el costo es alto. Solo que, muchas veces, se paga sin saberlo… hasta que ya es demasiado tarde.

3. ¿Qué dicen los estudios?

A menudo se escucha que “la seguridad no genera retorno” o que “es difícil justificar su rentabilidad”. Sin embargo, los datos disponibles desmienten ese mito. Existen múltiples investigaciones que demuestran que cuando la seguridad es liderada de forma estratégica —desde la dirección—, los resultados son medibles, sostenibles y positivos.

A continuación, repasamos algunas evidencias clave:

Inspecciones reales generan ahorros reales

Un estudio del National Bureau of Economic Research, en conjunto con la Harvard Business School, analizó el impacto de las inspecciones no anunciadas realizadas por Cal/OSHA en cientos de empresas. Los resultados fueron contundentes^[1]:

• Reducción del 9,4 % en accidentes reportados.
• Disminución del 26 % en costos por compensaciones laborales.
• Sin impacto negativo en el empleo, salarios ni ingresos de las empresas.

Conclusión: actuar en prevención no solo reduce el daño humano, sino que protege los resultados del negocio.

¿Qué marcó la diferencia? Que estas organizaciones dejaron de reaccionar ante el riesgo y comenzaron a gestionarlo, lideradas por una dirección que comprendió que la seguridad no es un gasto aislado, sino una variable crítica del rendimiento general.

El liderazgo directivo transforma la cultura preventiva

Cuando hablamos de liderazgo preventivo, no nos referimos únicamente a los profesionales del área de Seguridad y Salud, ni a los mandos operativos. Nos referimos, centralmente, a la dirección de la organización y sus reportes directos: gerencias, jefaturas y coordinaciones.

Es allí donde se decide —con hechos, no con discursos— si la seguridad forma parte de la estrategia o si se limita a “cumplir” con auditorías y normativas externas, un quitamultas como se dice en España.

Numerosos estudios internacionales lo confirman:
Una publicación de Zohar en Safety Science concluye que, tras más de 30 años de investigación, el clima de seguridad organizacional es un predictor confiable de los resultados en prevención, y que dicho clima depende directamente del comportamiento visible, coherente y cotidiano del liderazgo^[2].

Además, se observó que las organizaciones con liderazgo comprometido en seguridad:

• Tienen una cultura organizacional más fuerte.
• Reducción significativa de incidentes por fallos organizativos.
• Mejores niveles de confianza y clima laboral.

En resumen: cuando la dirección lidera con coherencia, la seguridad deja de ser resistencia… y se convierte en impulso.

Las empresas que cuidan, retienen y rinden más

Un informe de Gallup, que analizó miles de organizaciones en diferentes sectores, reveló que las empresas con un compromiso genuino con la seguridad laboral^[3]

• Son 23 % más rentables.
• Tienen 66 % menos rotación de personal.
• Logran mayor fidelización del talento, especialmente en áreas críticas.
• Reportan menos incidentes de seguridad.

Este efecto positivo se vincula directamente con entornos donde la dirección demuestra, a través de políticas, acciones y decisiones operativas, que la integridad de sus trabajadores es innegociable.

Y en paralelo, se evita el “efecto miedo” que lleva a muchas organizaciones a no invertir en formación para que los trabajadores no “se vayan” —cuando en realidad, lo que más retiene al talento es sentirse valorado, protegido y escuchado.

No se trata de imponer, sino de involucrar

Una revisión sistemática del Institute for Work & Health encontró que los programas de seguridad son significativamente más efectivos cuando incluyen formación participativa, refuerzos positivos e involucramiento de los trabajadores^[4].

Y aquí nuevamente, el papel de la dirección es decisivo: no basta con “delegar” la seguridad. Las empresas con mejores resultados son aquellas donde los máximos responsables la integran en la planificación, la comunicación interna y la gestión del desempeño.

La seguridad se puede medir (y vale la pena)

Los beneficios de una gestión preventiva real —liderada desde la dirección— no son teóricos. Son concretos, medibles y sostenibles:

• Menos accidentes
• Menor rotación de personal
• Mayor productividad y clima organizacional más saludable
• Reducción de costos visibles y ocultos

En definitiva, no se trata de discutir si la seguridad “cuesta” o “ahorra”. La pregunta correcta es:

¿Qué tan caro le sale a una organización ignorar los riesgos reales y dejar que todo dependa de la suerte?

4. El problema no es la seguridad, es cómo se la entiende y se la lidera

Después de todo lo analizado, queda claro que la seguridad en sí misma no es el problema. El verdadero problema es cómo se la concibe, se la gestiona… y sobre todo, cómo se la lidera.

En muchas organizaciones, la seguridad se entiende como una obligación externa: algo que hay que cumplir para que “no haya problemas” con auditorías, clientes o entes reguladores. Bajo ese enfoque, el sistema de gestión se convierte en un conjunto de acciones reactivas, aisladas y carentes de sentido operativo.

En cambio, cuando la seguridad se entiende como una responsabilidad estratégica, es integrada de forma transversal en todas las decisiones relevantes: planificación, compras, liderazgo operativo, capacitación, evaluación de desempeño y mejora continua.

Y esta diferencia no es teórica: tiene consecuencias medibles en cada nivel de la organización.

Dos modelos de gestión preventiva: ¿cuál predomina en tu empresa?

Aspecto	Enfoque Reactivo	Enfoque Estratégico
Visión directiva	“Que se ocupe el departamento de seguridad”	“La seguridad es parte del negocio, la lideramos desde arriba”
Rol de la dirección	Delegado, distante, visible solo en crisis	Activo, coherente, presente en decisiones y comunicaciones
Objetivo principal	Evitar sanciones, cumplir con requisitos externos	Proteger a las personas, mejorar la operación y resultados
Participación del personal	Escasa, impuesta, poco significativa	Alta, integrada en la toma de decisiones y la mejora continua
Gestión de incidentes	Ocultamiento o tratamiento superficial	Análisis serio, investigación de causas raíz, mejora sistémica
Evaluación de desempeño	Basada en el “cero accidentes”	Basada en indicadores múltiples: cultura, participación, mejora
Impacto en productividad	Bajo, a menudo percibido como freno	Alto, la seguridad acompaña y potencia la eficiencia
Relación con la formación	Obligatoria, genérica, desconectada del puesto	Relevante, práctica, diseñada con y para los trabajadores

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El punto clave está en el liderazgo real

El paso de un modelo al otro no comienza en el área de Seguridad, ni con una nueva matriz de riesgos, ni con más capacitaciones. Comienza cuando la dirección —quienes toman las decisiones estratégicas— asumen la seguridad como parte esencial del negocio.

No como un gasto, ni como una obligación, sino como un valor de gestión que impacta directamente en los resultados, la reputación y el futuro de la organización.

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“Las empresas que mejor gestionan la seguridad no son las que tienen menos accidentes, sino las que entienden por qué ocurren, cómo prevenirlos y quién debe liderar el cambio.”

5. Casos que ilustran la diferencia: cuando liderar marca la distancia entre prevenir y lamentar

Los principios, las normas y los indicadores son importantes. Pero lo que finalmente define si una organización previene o lamenta… es cómo actúa su dirección cuando no hay presión externa.

A continuación, dos ejemplos que reflejan esa diferencia con claridad:

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Caso 1: Seguridad delegada, cultura disociada

Una empresa mediana del sector logístico, con buena facturación y fuerte presencia regional, contaba con manuales de prevención detallados, procedimientos auditados y un equipo técnico competente. Pero la dirección no participaba activamente en ninguna instancia relacionada con la seguridad.

Los reportes se enviaban a gerencia “para firma”, sin devoluciones. Las reuniones de comité se suspendían con frecuencia. Y los mandos intermedios recibían señales contradictorias: apurarse para cumplir plazos era más valorado que aplicar un procedimiento seguro.

Se ocultaban incidentes menores, se postergaban las acciones correctivas “para más adelante”, y el personal percibía que la seguridad era un requisito más… no una preocupación real.

Hasta que ocurrió un accidente grave. Una caída en altura, durante una tarea de mantenimiento que fue improvisada por falta de planificación. El operario llevaba un arnés, pero no tenía punto de anclaje disponible. Lo improvisaron. No funcionó. El trabajador sobrevivió, pero con lesiones permanentes.

Tras el accidente, se invirtieron miles de dólares en capacitaciones, consultorías y materiales. Pero el costo ya no era solo económico. La confianza se había roto. El caso se judicializó, y la empresa perdió su contrato más importante por “incumplimiento grave de condiciones de seguridad”.
Las ventajas que la compañía tenía sobre la competencia se desvanecieron rápidamente con la abrupta caída de su imagen corporativa. El daño reputacional afectó nuevas licitaciones y relaciones comerciales clave.

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Caso 2: Dirección presente, cultura sólida

En una planta industrial con más de 400 trabajadores, la dirección general participaba mensualmente de las reuniones del comité mixto. El director recorría semanalmente distintas áreas, dialogando con el personal sobre condiciones de trabajo, buenas prácticas y oportunidades de mejora.

Cuando surgían desvíos o reportes, no se buscaban culpables, sino causas. Se priorizaba actuar frente a lo leve para no lamentar lo grave. Se invertía tiempo y presupuesto en capacitar a los supervisores, no solo en normas, sino en cómo liderar con seguridad.

Un día, durante una inspección rutinaria, un operario detuvo una tarea al detectar un ruido inusual en una máquina. Lo comunicó de inmediato. La supervisora no solo avaló la detención, sino que acompañó el reporte técnico a gerencia.

La revisión reveló una falla estructural en el eje de rotación que, de haberse mantenido en funcionamiento, podría haber generado una proyección de partes con consecuencias severas, aunque implicó una parada de producción temporal, ya que la reparación no era viable en el corto plazo.

El incidente nunca ocurrió. Pero lo que sí ocurrió fue que la empresa reconoció públicamente la actitud del equipo, reforzó los mecanismos de reporte, y mejoró aún más su sistema de mantenimiento preventivo.

Ese año, la planta logró su mejor desempeño operativo, redujo el ausentismo en un 17 % y fue reconocida por su cliente principal como “proveedor de excelencia en gestión preventiva”.

¿Qué los diferencia?

Ambas organizaciones tenían normas, procedimientos y profesionales de seguridad.
La diferencia estuvo en el compromiso de la dirección. En un caso, distante y reactivo. En el otro, presente, coherente y anticipador.

Porque prevenir no es evitar que algo pase. Es construir las condiciones para que lo bueno ocurra y lo malo no tenga lugar.

6. Cómo pasar del gasto al valor: claves para una dirección que lidera en seguridad

Si hay algo que quedó claro en las secciones anteriores es que la seguridad no fracasa por falta de normas, ni por escasez de procedimientos, sino por falta de liderazgo real desde la dirección.

Cuando la prevención se gestiona desde el escritorio, delegada al área técnica y sin una visión estratégica, se convierte en un sistema caro, burocrático e ineficaz. Pero cuando la dirección asume un rol activo y coherente, la seguridad se convierte en una palanca de mejora para toda la organización.

A continuación, cinco claves que marcan la diferencia:

1. Involucrarse personalmente en la seguridad

El liderazgo no se delega. La dirección debe estar presente y visible en temas de seguridad. Participar en reuniones, recorrer áreas, conversar con los equipos, hacer preguntas que desafíen el estado actual:

• ¿Estamos evaluando los riesgos reales o solo los que aparecen en el papel?
• ¿Qué cambios hemos hecho desde el último incidente?
• ¿Qué nos dicen los trabajadores sobre las condiciones actuales?

Estas preguntas no deben quedar en manos del técnico de seguridad. Son competencia directa del liderazgo.

2. Integrar la seguridad en la estrategia general de la empresa

La prevención no debe estar aislada en un “plan de seguridad” aparte. Debe integrarse en todas las áreas de decisión:

• En compras, para evitar adquisiciones que generen riesgos posteriores.
• En operaciones, planificando la seguridad como parte del flujo de trabajo.
• En recursos humanos, evaluando el desempeño en función de comportamientos seguros, no solo de resultados económicos.

Cuando la seguridad forma parte de la conversación estratégica, deja de competir con los objetivos del negocio y empieza a potenciarlos.

3. Priorizar la anticipación por sobre la reacción

Una dirección que lidera en seguridad no espera a que haya accidentes para actuar. Invierte en conocer las condiciones antes que generen consecuencias. Esto implica:

• Investigar los casi accidentes o incidentes leves.
• Detectar patrones repetitivos en los reportes.
• Actuar frente a los síntomas antes que el sistema colapse.

Como ya vimos, actuar cuando el daño ya está hecho es más costoso, más riesgoso y más desgastante que anticiparse.

4. Valorar la formación como inversión, no como gasto

Formar a un trabajador para que entienda, identifique y comunique riesgos es una inversión estratégica, no un riesgo de fuga. El miedo a que “se capacite y se vaya” ha hecho que muchas organizaciones limiten el desarrollo de su gente… y terminen pagando más caro por los errores que podrían haberse evitado.

La formación de calidad no es solo transmitir información normativa, sino desarrollar criterio preventivo, pensamiento crítico y liderazgo en seguridad desde todos los niveles.

5. Medir más allá del “cero accidentes”

Una organización que sólo mide la seguridad en función de la cantidad de accidentes está midiendo tarde. La dirección debe impulsar indicadores que muestren el nivel de cultura, la participación, la anticipación y el aprendizaje:

• ¿Cuántos reportes se generan por mes?
• ¿Cuántas mejoras nacen desde los propios trabajadores?
• ¿Qué tiempo pasa entre detectar un desvío y resolverlo?

Lo que no se mide, no se mejora. Pero lo que se mide mal… tampoco.

Una dirección que lidera, invierte y transforma

Cuando la seguridad se lidera desde arriba, no compite con la productividad: la mejora.
No retrasa los procesos: los ordena.
No desmotiva al personal: lo compromete.

Y más importante aún: protege la continuidad del negocio, la reputación de la marca y la integridad de las personas.

7. Conclusión: ¿Y ahora qué? El costo de seguir igual y el valor de cambiar a tiempo

“La seguridad es un gasto inútil y una pérdida de tiempo.”

Esa fue la frase con la que comenzó este artículo. Y aunque muchos líderes jamás la dirían en público, es una percepción que circula puertas adentro en más de una organización.
Se disfraza de frases como:

• “Eso lo ve el técnico.”
• “Mientras cumplamos para la auditoría, estamos bien.”
• “Ya sabemos lo que hay que hacer, no hace falta exagerar.”

Y lo cierto es que, cuando la seguridad se gestiona mal —cuando es solo un trámite, cuando no se respalda con decisiones reales, cuando se prioriza la apariencia por sobre la acción— se convierte en una carga que desgasta, que cuesta, y que no aporta valor alguno.

Pero también vimos lo contrario.

Cuando la seguridad se lidera desde la dirección, se integra a la estrategia y se respalda con coherencia, pasa de ser un gasto a convertirse en una inversión con retorno real.
Un retorno que se manifiesta en:

• Menos accidentes.
• Mayor productividad.
• Mejores condiciones laborales.
• Más compromiso del personal.
• Y, sobre todo, mayor sostenibilidad y reputación institucional.

Aunque —y esto hay que decirlo con claridad—, para desgracia de muchos que aún no lo comprenden, la seguridad no es opcional.

Es una obligación legal.
Y, por encima de todo, es una responsabilidad ética y humana.

Porque más allá de leyes, métricas o indicadores, la seguridad trata de personas. De evitar que alguien sufra una lesión que pudo prevenirse. De que cada jornada termine sin que ninguna familia reciba una llamada que nunca debería llegar.
Eso no se negocia.

Y una organización que ignora esto, que posterga decisiones, que delega lo indelegable, puede ganar tiempo… pero acaba perdiendo todo lo demás: confianza, respeto, productividad, contratos, reputación. Y, en el peor de los casos, vidas.

Por eso, después de más de 20 años acompañando organizaciones, puedo decir con total claridad:
si no hubiese personas de por medio, la seguridad sería efectivamente un gasto inútil y una pérdida de tiempo… cuando la dirección no está comprometida.

Pero cuando la seguridad se asume como un compromiso real desde la dirección —cuando se planifica, se lidera, se comunica y se integra como parte central del negocio—
no solo vale la pena.
Vale cada centavo, cada minuto… pero, por sobre todo, vale ver regresar a cada persona a su casa, con su familia.

La seguridad no es cara. Lo caro es fingir que la tenemos.
Y lo inaceptable… es saberlo y no hacer nada.

Referencias citadas

1. Levine, D. I., & Toffel, M. W. (2012). Inspections reduce injuries: The causal effects of workplace safety inspections. Science, 336(6083), 907–911. https://doi.org/10.1126/science.1215191
2. Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future directions. Safety Science, 48(8), 1055–1062. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2009.10.019
3. Gallup, Inc. (2025). State of the Global Workplace 2025 Report. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
4. Robson, L. S., Stephenson, C. M., Schulte, P. A., et al. (2010). A systematic review of the effectiveness of training & education for the protection of workers. Toronto: Institute for Work & Health. https://www.iwh.on.ca/sites/iwh/files/iwh/reports/iwh_systematic_review_worker_training_2010.pdf

La seguridad es un gasto inútil y una pérdida de tiempo © 2025 by Gustavo Fornés is licensed under CC BY-NC-ND 4.0

Este artículo se ha elaborado con el apoyo de IA para estructurar su contenido, pero la redacción, análisis, datos y conclusiones han sido diseñados y revisados por el autor